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Faire face aux changements avec l’AOC

33853210_sNous faisons tous face à des changements quotidiens au travers de rencontres et d’échanges et nous devons aussi parfois changer sous l’effet de crises. Les changements sont ainsi parfois prévisibles et parfois ne le sont pas. Mais au lieu d’être une menace pourquoi ne pas considérer cette évolution comme une opportunité et adopter une « approche orientée changement » (ou AOC).

De quoi s’agit-il ? L’AOC est une approche mise au point dans le secteur de l’aide au développement par une association F3E. En effet, nous avons tous pu constater que malgré des millions d’euros, dollars, etc… consacrés à l’aide au développement, pendant des décennies, force est de constater que la pauvreté existe toujours. Et donc des praticiens ont voulu changer d’approche, ce qui a donné naissance à la méthode dite AOC qui prend enfin en compte deux paramètres importants du changement : la complexité et la subjectivité. L’AOC s’intéresse aussi aux trois niveaux impactés par tout changement : individuels, collectif et sociétal prenant en compte le fait que les intérêts ou représentations de chacun des niveaux peuvent diverger, d’où la complexité des processus de conduite du changement. Cette approche rappelle celle des entreprises apprenantes qui adopte un vison beaucoup plus global des organisations et de leur évolution (Voir Peter Senge, la 5éme discipline)

L’AOC intègre divers courants théoriques tels que la théorie du changement ou la cartographie des incidences. Elle part du principe que tout changement, sociétal, économique, politique…, commence d’abord par un changement de regard. Vous l’avez compris : l’AOC ne va pas se préoccuper directement de la définition d’objectifs en partant de ressources mais va agir sur les processus dynamiques et sous-jacents du changement. L’AOC s’intéresse surtout aux acteurs du changement plus qu’aux résultats à atteindre.

Quelles sont les principaux concepts de l’AOC ?

L’approche adresse surtout une question : Pour quoi ? (En 2 mots, question fondatrice de l’approche existentielle) Quelle est la finalité d’une organisation ou d’un projet ? En partant de l’idée que si le contexte évolue, c’est d’abord parce que les dynamiques sociales évoluent, la question de la place de l’organisation dans son contexte devient essentielle. A quel besoin, non de marché mais sociétal, répond son existence, son offre? La réponse à cette question suppose une analyse à un double niveau :

  • Au niveau de la relation entre l’organisation et son environnement : quel a été le changement chez et entre les acteurs ? Comment ont évolué les mentalités, les comportements, les façons de travailler, les relations avec clients et partenaires (au sens large) ? Il s’agira ici de comprendre et de s’adapter.
  • Au niveau de l’organisation elle-même : Quelles sont ses pratiques ? ses représentations ? Comment renforcer le sentiment d’appartenance à un projet collectif ? Ici la réponse est à chercher en équipe mais aussi individuellement car il est impossible d’ignorer les deux éléments fondamentaux que sont d’une part la personnalité de l’individu, et d’autre part l’entité (ou égrégore) créé par toute équipe ou groupe de personnes.

En termes de conduite du changement, la réponse à la question du sens a un impact sur le diagnostic de départ, la planification des activités et le suivi-évaluation. Elle passe par une réflexion sur le « qui sommes-nous ? » et « où en sommes-nous ici et maintenant ?» et si le contexte est le même pour toutes les organisations d’un même secteur d’activité, la réponse quant à elle ne pourra pas être identique compte tenu de l’histoire de chacune et des personnes qui ont fait ou font cette histoire.

Le second principe de l’AOC est de mettre en place un cadre de réflexion et d’observation permanent des comportements, mentalités…sans que cela ne devienne pesant ou rigide.

Mais comment procéder concrètement ? Une des techniques les plus efficaces est d’organiser un atelier appelé « les chemins du changement ». L’atelier se déroule en quatre étapes :

1ére étape : Quoi ?

A quel changement s’intéresse-t-on ?  Plutôt que parler des causes du changement, le facilitateur fera travailler sur la vision partagée ou l’idéal visé (où voulons-nous être dans 3 à 5 ans ? A quels besoins ou valeurs sociétales voulons-nous et pouvons-nous répondre ? si nous devions écrire notre épitaphe qu’y mettrions-nous ?)

2éme étape : Qui ?

Il s’agit ici d’analyser le contexte, à savoir d’identifier les acteurs et les autres facteurs intervenant dans le changement. Au niveau des acteurs, plusieurs techniques d’animation peuvent être utilisées. II s’agit de classer les acteurs au final dans les catégories suivantes : Opposition/Evitement/Coordination/Collaboration/Partenariat

Et pour cela plusieurs outils de cartographie des acteurs existent : Sphères d’influence des acteurs, Cartographie des relations, Cartographie en fonction de l’intérêt pour le changement, etc.

La notion d’acteurs est à prendre ici au sens le plus large ; il s’agit de tous ceux qui influencent directement ou indirectement le changement souhaité comme les bénéficiaires finaux (société) ou stratégiques. Les autres facteurs à prendre en compte sont tous ceux qui influencent significativement la réalisation du changement : organismes institutionnels, ordinal, politiques, économiques….

3éme étape : comment ?

Il s’agit d’expliciter le processus par lequel se produit le changement et les valeurs qui sous-tendent le raisonnement. Les étapes intermédiaires menant au changement souhaité sont identifiées sans que ces étapes nécessaires ne s’enchainent obligatoirement par un mécanisme de cause à effet.

Lors de cette étape l’articulation entre valeurs individuelles et collectives est clarifiée car les principes, valeurs et représentations d’un groupe n’est pas la simple somme de celles des individus qui le composent. Et ces valeurs ne sont pas toujours conscientes ; les expliciter permet de conclure des partenariats plus solides…ou de les arrêter.

L’ensemble constitué par l’explicitation du processus de changement d’une part, les valeurs et principes du groupe d’autre part, constitue ce que certains appelle une « théorie du changement ». Celle-ci constitue sa propre grille d’analyse de la réalité. Le chemin du changement consiste à identifier pour chaque acteur les changements préalables à effectuer en vue d’obtenir le changement final souhaité.

4éme étape : quelle contribution ?

Ou comment planifier une intervention orientée changement ? Lors de cette phase de planification, on peut choisir de n’intervenir que sur quelques-uns des changements préalables. Ne sachant pas à l’avance ce que va donner l’action sur l’une des conditions préalables, les cycles de programmations sont courts et le suivi-évaluation essentiel afin d’organiser les activités d’apprentissage pour les acteurs. Nous changeons ici aussi de logique pour passer d’une logique de performance à une logique d’apprentissage et donc de renforcement des capacités plus que de formation.

Il est important également lors de cette étape d’interroger sa propre capacité à accompagner le changement : L’organisation est-elle en mesure de mettre en œuvre les stratégies ainsi définies? Dispose-t-elle des compétences internes pour le faire ?

Conclusion : Pour résumer ce qu’est l’approche orientée changement : c’est un système de questionnement permanent, une approche itérative qui permette de réaliser un changement à long terme mais en agissant de façon continue sur tous les leviers du changement : individuel ou collectif, organisationnel ou sociétal, comme le font les organisations apprenantes.

L’AOC en 5 points

 

  • Idée 1 : L’explicitation de la vision du changement s’appuie sur une analyse fine des acteurs et facteurs du contexte, et de leurs influences possibles sur le changement « rêvé » par un groupe.
  • Idée 2 : Cette vision du changement doit rester évolutive. Elle constitue avant tout un outil d’analyse et de débat collectif, et non un référentiel figé établi une fois pour toute.
  • Idée 3 : Le processus par lequel le changement se produit s’appuie sur des valeurs et principes propres au groupe qui « rêve » le changement. Ce processus est une hypothèse faite sur la réalité qui guidera l’action du groupe.
  • Idée 4 : Des stratégies et des activités sont définies pour influer sur la réalisation de ce processus.
  • Idée 5 : La planification constitue une référence qui doit pouvoir être réinterrogée avec souplesse en fonction des apprentissages et de l’évolution du contexte. Une programmation d’activités à court terme itérative, est couplée avec une planification de long terme – elle aussi amenée à évoluer.

 

Extrait de : Agir pour le changement, Les collections du F3E

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