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Psychologie du leadership

Cela a27939370_s été probablement à l’école que nous avions été confrontés pour la première fois à la notion de leadership, le plus souvent associée à celle drapeau GBd’héroïsme (Gandhi,  Mandela….) mais aussi parfois à un aspect plus obscur (Hitler, Staline…). Mais pourtant  nous avons été encouragés très jeunes à considérer les leaders comme des individus ayant des qualités particulières qui dépassent celles du commun des mortels. C’est ainsi que lorsque nous aspirons à de venir nous –mêmes des leaders, les questions que nous nous posons son celles de savoir si nous possédons ces qualités si spéciales. Sommes-nous faits de la même matière – une matière qui nous distingue des simples suiveurs ? Pouvons-nous acquérir ces qualités ? Pour tous ceux qui organisent des formations couteuses afin de nous aider à découvrir notre leader intérieur, ou encore pour les leaders eux-mêmes pour qui ces qualités exceptionnelles justifient un salaire tout aussi exceptionnel, cela ne pose aucun problème.

Peut- être ont-ils ces qualités mais certains exemples montrent surtout que certains sont convaincus qu’ils sont «  spéciaux », croyances renforcées par de longues psycho thérapies axées sur l’individualisme et le renforcement des défenses de l’ego. Mais cette croyance peut marquer aussi le début de leur déclin. En fait, il y a une longue histoire de leaders dont le succès les a amenés à penser qu’eux seuls savaient ce qu’il fallait faire, et qui transformèrent ainsi leur succès en défaite (De Gaulle, par exemple).

Le problème n’est pas seulement que nous avons tort de penser au leadership en termes de caractéristiques personnelles, mais qu’en le faisant, nous sous-estimons l’efficience et la performance organisationnelle tout comme nous oublions que les leaders ne sont efficaces que s’ils  mobilisent des « suiveurs ». Car sinon, et malgré une grande et belle vision, ils seront probablement éjectés comme trop utopiques plutôt qu’encensés comme des héros pour n’avoir pas réussi à convaincre les autres à la fois de partager leur vision mais aussi de travailler dur pour la transformer en réalité. Sans les qualités des suiveurs, le leader n’est plus personne.

Sa tâche n’est pas d’imposer ses vues mais d’intégrer les attentes des suiveurs pour eux-mêmes. Pour réussir, il ne suffit pas d’énoncer simplement ce en quoi ils croient personnellement. Ils doivent façonner et articuler les croyances avec celles de leurs équipes.  Et pour y arriver, ils doivent commencer par écouter. Le problème est que ceux qui ne doutent pas de leur propre excellence et qui sont captivés par le son de leur propre voix ont du mal à entendre la voix des autres d’où l’incapacité de parler avec une seule  voix. En d’autres termes, la clé du succès du leadership, n’est pas dans une psychologie dépassée centrée sur le « Je » (qui produit toutefois de très efficaces pervers narcissiques) mais sur le collectif « Nous ».

L’exemple de la politique est à cet égard intéressant à observer avec tous ces personnages politiques parlant tous au nom des français et non à leur nom propre et faisant dire à cette entité nommée « les fiançais » tout et son contraire. Il n’est pas question de « nous » mais de moi et les autres ; d’où la difficulté pour l’électorat de s’identifier à une « élite politique » qui aurait tout compris de ses attentes alors même qu’elle met de la distance entre elle et l’autre, le peuple. Difficile alors de s’étonner d’un fort abstentionnisme lors d’élections. Le « nous » n’est jamais prononcé par ladite élite qui ne s’identifie pas à ceux qu’ils prétendent défendre.

 

L’importance de parler pour le groupe est au cœur de ce que nous pourrions appeler la « nouvelle psychologie du leadership » (Haslam et al. 2011). Plus formellement, nous pensons que le leadership émerge d’une relation entre leaders et  suiveurs, liés par une compréhension commune de leur appartenance au même groupe social. Un Président français est lié à son électorat comme étant représentatif  d’une identité partagée. Des managers peuvent devenir des leaders seulement si ceux qu’ils managent sont parties prenantes ou se reconnaissent dans les valeurs de l’organisation ou l’unité qui est managé.

Ainsi, la première tache du leader n’est pas de cultiver le sens de sa propre supériorité ou spécificité. Il s’agit plutôt de forger, promouvoir et enraciner le sens d’une identité partagée. Les leaders sont des « entrepreneurs et des impresarii de l’identité (Reischer et al. 2005). Ce qu’ils transmettent n’aura un impact  seulement que  s’ils comprennent et représentent  un point de vue collectif. Pou être plus spécifique, les leaders doivent communiquer 3 choses :

  • qu’ils sont l’un d’entre nous- qu’ils partagent nos valeurs et nos soucis et comprennent notre expérience ;
  • que ce qu’ils font, ils le font pour nous – que leurs efforts sont faits dans l’intention de faire avancer le bien-être du groupe ;
  • que ce qu’ils font nous intéresse- que leurs actions et leurs résultats sont une expression concrète de nos valeurs et croyances partagées.

Il existe plusieurs façons avec lesquelles les leaders peuvent communiquer leur appartenance au groupe. Le plus évident sera au travers de ce qu’ils disent au sujet d’eux-mêmes- particulièrement leur histoire et leur enfance.  Le succès de Donald Trump est à ce niveau saisissant : ce qu’il est important de voir est qu’il ne se fait pas passer pour un homme du peuple mais qu’il est perçu comme cela, ou tout au moins comme  une matérialisation du rêve américain.

 

Extrait d’un article d’Haslam A. et Reicher S.

References

Adair, J. (2009). Effective leadership: How to be an effective leader. London: Pan Macmillan.

Drucker, P.F. (1986). The frontiers of management: Where tomorrows decisions are being shaped today. New York: J.P. Dutton.

Haslam, S.A., Reicher, S.D. & Platow, M.J. (2011). The new psychology of leadership: Identity, influence and power. Hove and New York: Psychology Press.

Hollander, E.P. (1995). Organizational leadership and followership. In P. Collett & A. Furnham (Eds.),Social psychology at work: Essays in honour of Michael Argyle (pp.69–87). London: Routledge.

Steffens, N. & Haslam, S.A. (2013). Power through ‘us’: Leaders’ use of we- referencing language predicts election victory. PLoS ONE, 8(10), e77952.

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